...

Maverick | Ricardo Semler (Kitap)

20 yıldan fazla bir süre Semco Partners firmasının CEO koltuğunda oturan Ricardo Semler, Maverick isimli kitabında firmanın yönetimini babasından genç yaşında teslim aldıktan sonra, yönetim uygulamalarını ve süreçleri çalışanları da katarak nasıl radikal bir şekilde dönüştürdüklerini ve modernize ettiklerini anlatıyor.

Semco, büyük oranda hizmet sektöründe yer alan bir firma; danışmanlık, tesis yönetimi, gayrimenkul, çevre hizmetleri, envanter desteği, makine üretimi gibi alanlarda faaliyet gösteriyor ve ileri teknoloji alanında yatırımlar yapıyor. Dönem dönem farklı girişimlerini satın alıyor ya da ortak oluyor. Firmanın ayrıca, büyük kısmı eski çalışanlarından oluşan bir ekiple kurduğu bir partnership modeli de var.

Ricardo Semler, kitabın ilk sayfalarında Semco’nun başına ilk geçtiği dönemde, klasik yönetim anlayışını ve uygulamalarını ısrarla sürdürdüğünü anlatıyor. Çalışanların giriş çıkış saatlerini takip etmek, bahçedeki park alanlarının unvana göre ayrılmış olması, yönetici yemekhanesi, firma içinde belgelerin dağıtılması için bir “posta odasının” bulunması, kapıda karşılama görevlileri, vb. Hatta, arşivleme ve dosyalama işinin fazlalığından ötürü, kendisinin 3 asistanı olduğundan bile bahsediyor.

Semco’nun geçirdiği değişimi kendi cümleleri ile şöyle aktarıyor (sayfa 4):

Semco, onu 12 yıl önce babamdan devraldığımda, piramit tipinde bir yapıya ve muhtemel her durum için bir kurala sahip geleneksel bir şirketti. Oysa bugün, fabrika işçilerimiz, üretim kotalarını bazen kendileri belirliyorlar, hatta bu kotaları tutturmak için, yönetimden bir teşvik ya da fazla mesai ödeme beklentisi olmaksızın, kendilerine ait zamanda da çalışmaya geliyorlar. Ürettikleri ürünlerin yeniden tasarlanmasına ve pazarlama planlarının formüle edilmesine yardımcı oluyorlar. Amirleri ise, iş birimlerimizi olağanüstü özgürlük içinde çalıştırarak, iş stratejisini üst yönetimden müdahale gelmeksizin belirleyebiliyorlar. Hatta, hiçbir kısıtlama ve koşul olmaksızın, kendi ücretlerini kendileri saptıyorlar. Semco’daki tüm finansal bilgiler açıkça tartışıldığı için, herkes ücretlerin ne kadar olduğunu biliyor. Gerçekten de işçilerimiz defterlerimize hiçbir kısıtlama olmaksızın ulaşabiliyorlar (zaten biz de sadece birtakım defter tutuyoruz.). Bu konuda ciddi olduğumuzu göstermek üzere Semco, işçilerimizi temsil eden sendikalarla birlikte, herkese, bilançoları ve nakit akış raporlarını okumayı öğretmek için bir kurs düzenlemiştir.

Semco yönetim anlayışında geçirdiği dönüşüm sonrasında herkesin konuklarını kendisinin karşıladığı, faks ve fotokopi işlerini bizzat kendilerinin hallettiği, yönetici yemekhanesinin veya kişiye özel ayrılmış park yerlerinin bulunmadığı, ilk gelenin en iyi yeri aldığı bir ortama kavuşmuştur. Hemen hemen hiçbir yazılı kural kalmazken, tüm çalışanların hem firmanın çıkarlarını en iyi şekilde gözetecekleri hem de mevcut koşullar altında en doğru kararı verecekleri inancına dayanan bir anlayış ortaya çıkmıştır.

Ricardo Semler, bu radikal değişikliklere nasıl karar verdiğini de açıklıyor. Semler, yoğun çalışma düzeni nedeni ile genç yaşında bazı sağlık sorunları yaşar. Bu nedenle kendisine bazı sınırlar koyar. Artık belli bir saatten sonra ofiste kalmayacaktır. Uzun bir iş seyahatinden sonra bir belli bir süre de keyif seyahati yapacaktır. İşlerinin bir kısmını başkaları ile paylaşacaktır. 24 saatin kendisine yetmediğini fark ettiğinde, zaman hastalığının nedenlerini tespit eder (sayfa 74):

1.Neden: Çaba ile sonucun doğru orantılı olduğu inancı
2.Neden: Çalışmanın miktarının çalışmanın kalitesinden daha önemli olduğu inancı
3.Neden: “Ofiste şu anda işler biraz belirsiz. İşler yoluna girene kadar biraz daha uzun çalışmalıyım”
4.Neden: İşleri başkasına devredememe korkusu ve onun ikiz kardeşi olan yerine başkasının getirilebileceği korkusu

Bu tespitinden sonra (dakikaları saymamak için) kol saati kullanmayı bırakır, çeşitli iş kitapları okur. HP ile popüler hale gelen MBWA’ya -gezinerek yönetim (Management By Wandering Around)- inanmaya başlar. Departmanların ve iş birimlerinin hareket alanını genişletir, kararlara o karardan etkilenecek herkesin eş oyla katılımını sağlar, yazılı kurallar yerine sağduyunun almasını ister. Bu durumu şöyle açıklıyor:

Bir yöneticinin bu tür şeylerde (çeşitli harcamalardan bahsediyor) sağduyusunu kullanacağına güvenemiyorsak, o zaman onu bizim adımıza iş yapması için kesinlikle dışarı göndermemeliyiz.

Ölçek ekonomisinin avantajlarının bir noktada bittiğini gözlemleyerek, büyük ve merkezileşmiş organizasyonların yabancılaşmayı beslediğini tespit eder. Bu nedenle “bol ve geliş” anlayışını geliştirir. Örgüt kültürünün yanı sıra çalışma ortamına da birtakım yenilikler getirir.

Örneğin bir fabrikanın girişinde, her çalışanın ismi ve hemen yanında bir tahta çivi bulunan bir pano vardır. Her çalışan sabah içeri girerken, kendi isminin yanındaki çiviye şu üç metal etiketten birini takmaktadır: Yeşil etiket “iyi ruh hali” için, sarı etiket “dikkatli ol” için ve kırmızı “bugün değil - lütfen” için (sayfa 146).

Kitabın son sayfalarında “Ricardo’nun ABC’si” başlıklı bölüm yer alıyor. Bu kısımda “Zaman Hastalığına Semco Tedavisi”, her yeni Semco çalışanına verilen ve tek yazılı kurallar dizisini oluşturan mini kitapçık (Yaşama Kılavuzu), “Aşağıdan Görünüş: Semco Çalışanlarının Amirlerini Değerlendirmesi” ve Semco sözlüğü yer alıyor.


Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace
Maverick - Dünyanın En Sıradışı İşyerinin Perde Arkasındaki Başarı Öyküsü
Ricardo Semler
1997
390 sayfa
goodreads
# biyografi

46.hafta şimdi   kitaplık   nonfictionbooks.xyz